Категория: Статьи / Статьи Архив 2011-2014 / Зарубежный опыт

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИННОВАЦИИ В ЛЕЧЕБНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ

 

Алла Адамс
врач-эпидемиолог, доктор философии
по деловому администрированию
в здравоохранении, глава представительства Университетской клиники
Гамбург-Эппендорф в России и странах СНГ

 

Конкуренция среди лечебных учреждений растет на всех уровнях – региональных, национальных и на мировом уровне. Пациенты требуют повышения качества обслуживания. Пациенты стали более мобильными и благодаря Интернету могут выбирать клиники, предоставляющие услуги желаемого качества. Они готовы перемещаться на большие расстояния, чтобы получить эти медицинские услуги желаемого качества. В основном, больницы предлагают одинаковые виды медицинских услуг, с небольшими технологическими преимуществами в некоторых клиниках. Медицинские технологии распространяются быстро, и поэтому ранняя адаптация какой-либо технологии дает только краткосрочное конкурентное преимущество. Поэтому лечебным учреждениям необходимо разрабатывать качественно новые, инновационные пути для достижения конкурентного преимущества. В данной статье мы рассмотрим сущность и виды инноваций в здравоохранении; представим актуальные примеры где, когда и как инновации внедряются; и расскажем о лидирующих лечебных учреждениях, где разработаны модельные процессы разработки и внедрения инноваций.

 

 

Основные виды инноваций
в здравоохранении

 

Различают следующие виды инноваций в здравоохранении: инновации продукта/услуг (это новшества в медицинском подходе к обследованию или лечению, новые фармакологические препараты), организационные инновации (это инновации процесса и структуры), технологические инновации (новое оборудование) и социальные инновации. Организационные инновации реализуют эффективную реструктуризацию деятельности системы медицинского учреждения; модернизируют организацию и функционирование неклинических подразделений; стирают границы между подразделениями; реализуют организационное уплощение; создают новые ответственные ячейки в таких сферах как организация питания, размещения, обслуживания, логистики.

 

Примеры включают в себя создание новых типов клинических отделений в больницах, систем обслуживания «больница на дому», дневных стационаров. Организационные инновации совершенствуют организацию труда персонала и осуществление работы, совершенствуют организационную структуру и процессы управления, создают новые стратегии, сегментируют клиентов. Экономические инновации, как подвид организационных инноваций, обеспечивают внедрение современных методов планирования, новые бухгалтерские процедуры, новых методов стимулирования и анализа деятельности лечебного учреждения. Инновации в области размещения и услуг включают в себя инновации, влияющие на природу взаимодействия между провайдерами услуг и пациентами и их семьями, инновации в менеджменте логистики потока пациентов, снижение времени ожидания, размещение и услуги для семей пациентов.

 

Структурные инновации обычно влияют на внутреннюю и внешнюю инфраструктуру, создают новые бизнес-модели.
Инновационная стратегия лечебно-профилактического учреждения должна поддерживать и /или повышать конкурентный статус оказываемых медицинских услуг. Виды инновационных стратегий следующие: оборонительная инновационная стратегия, она направляется на сохранение каких-либо уже достигнутых позиций на рынке; наступательная инновационная стратегия направляется на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения или диверсификации; и защитно-наступательная инновационная стратегия – совмещение двух видов оборонительной и наступательной, которое обычно применяется крупными медицинскими центрами.

 

Инновация vs Оптимизация

 

Появление инновации как вездесущей стратегии привело к размыванию значения этого слова. Инновация обычно определяется как процесс разработки новых подходов, технологий и способов работы. Но, на мой взгляд, наиболее точное определение понятия инновация дал в 1992 году Питер Дракер (Peter Ferdinand Drucker). Его определение наилучшим образом подчеркивает важную деталь: «инновация – это внедренная перемена, которая создает новую плоскость производительности». Фраза «новая плоскость» относится к радикальным изменениям, а не к слегка ощутимым переменам. Однако медицинские учреждения часто докладывают о незначительно ощутимых изменениях, т.е., если позволите, оптимизации. Например, введение новой документации для снижения медицинских ошибок или улучшение каналов коммуникативной связи.

 

Если речь идет о том, как улучшили методику хирургической операции, этого недостаточно. Это не только незначительно ощутимо и не радикально, но и сосредоточено на продукте, а не на процессе. Инновации в подходе к лечению дают ЛПУ только краткосрочное, если вообще дают, преимущество. Как только эти новшества появились на рынке в целом, ранняя адаптация может дать преимущество, но на короткое время. Другими словами, если это доступно всем, это не дает конкурентного преимущества никому. И не все новое может быть инновационным.

 

Примеры

 

Следующие примеры покажут, как некоторые лидирующие медицинские учреждения подходят к стратегическому внедрению инноваций. Мэйо Клиника предприняла, на мой взгляд, самый дисциплинированный, фундаментальный подход. В результате возникшей проблемы, связанной с тем, что поступало слишком много новых хороших идей и не было систематизированного подхода к процессу оценки важности идей и их приоритезации, руководство Мэйо Клиника решило применить ее традиционную лояльность к научному подходу и опыту. Мэйо Клиника создала так называемую SPARC инновационную программу. SPARC – в переводе обозначает искра.

 

И как мы все знаем, из искры разгорается пламя. SPARC расшифровывается следующим образом: видишь идею, составь план, апробируй, поправь параметры и поделись опытом. Эта программа – систематизированный подход к менеджменту проектов, который транслирует креативные идеи в деловую практику. SPARC программа представляет собой «живую лабораторию», задачей которой является нахождение и определение путей улучшения амбулаторного обслуживания пациентов.

Была создана команда специалистов, выделено специальное помещение, которое дает возможность прототипировать и тестировать новые идеи. Команда следует принципам дизайна производства продукта и услуг, перенятым из других отраслей. Они включают в себя дизайн продукта или услуги, создание концепции того, как продукт или услуга должны быть подготовлены и вписаны в контекст общей среды учреждения; дизайн процесса, уточнение как конкретный процесс может быть организован самым эффективным и экономичным образом. В SPARC лаборатории обсуждаются новые идеи приглашаются представители разных дисциплин, поощряется нестандартное мышление, нетрадиционные подходы. По выбранной интересной идее, сначала изучается путем опроса мнение пациентов, затем специалисты обсуждают возможный процесс, делятся опытом часто в виде рассказов и историй из практики.

 

Задача – понять чего хочет пациент, что часто может быть и не сразу ясно, и чему уделяется особое внимание, чтобы прояснить. Следующий шаг: далее команда SPARC незамедлительно пробует новый процесс в своем помещении. Помещение SPARC лаборатории очень гибкое: стены, мебель, компьютеры, все легко передвигается. Комнаты оборудованы видеокамерами. Реальные пациенты по предварительному согласию приходят на прием к реальным докторам. Далее собираются отзывы пациентов, поправляются параметры и новый процесс внедряется в амбулаторных клиниках.
Например, лаборатории SPARC поручили разработать процесс приема пациентов так, чтобы свести к минимуму время ожидания перед приемом. В ответ SPARC разработал электронные стойки саморегистрации, подобные стойкам в аэропортах, с полностью функциональным touch-screen. Более 87% пациентов, попробовавших саморегистрацию, дали отзывы, что в дальнейшем будут регистрироваться только при помощи стоек, чтобы избежать ожидания и очереди.

 

Одним из первых проектов SPARC был проект оценки работы кабинетов амбулаторного врачебного приема. В результате были разработаны практические рекомендации по реконфигурациям для достижения большей гибкости и обеспечения индивидуального подхода к оказанию помощи пациентам. SPARC также тестирует варианты помощи пациентам после того, как они возвращаются домой после посещения клиники, такой как, например, применение специальных программ для того, чтобы пациент не забывал придерживаться врачебных рекомендаций относительно приема лекарств. После того, как команда SPARC оценила работу и дала рекомендации для центра самообразования пациентов, его использование увеличилось на 15% по сравнению с предыдущим годом. На сегодняшний день к работе в SPARC лаборатории активно привлечено 500 сотрудников клинки, при одновременном ведении порядка 12-15 проектов.

 

 

 

Другой интересный пример – подход к внедрению инноваций в Мемориал Госпитале, город Саут-Бенд, штат Индиана. Это одна из первых больниц, создавших и применивших tithing программу, то есть программу десятины (10% от дохода) по отношению к внедрению инноваций. Каждый год часть дохода лечебного учреждения откладывается для создания и внедрения инновационных программ. В 2001 году была сформирована команда Idea Propulsion Leaders – «Лидеры, Продвигающие Идеи» из специалистов отдела кадров, контроля качества, маркетинга, стратегического планирования и генерального директора медицинского центра. Команда периодически проводит встречи с такими компаниями, как DuPont, Motorola, Whirlpool, 3M, Nike, Microsoft и другими в целях изучения принципов и подходов к организации работы.

 

Команда выписывает нетрадиционную для медицины периодику, такую как Fast Company, Red Herring, чтобы изучать новинки, знать, о чем новом думают в других отраслях, что нового внедряют. Консультирует команду Том Петерс, автор книг «В Поиске Совершенства», «Круг Инновации» и «Достижение WOW». Том Петерс обращает особое внимание на то, что недостаточно организации быть эффективной для обеспечения долгосрочного успеха, еще необходимо чем-то выделяться, отличаться от других. Том Петерс проводит тренинги персонала клиники о программе WOW, созданной для формирования и внедрения инновационных идей. Был выделен офис, названный Лаборатория Idea Propulsion Lab для проведения встреч и обсуждений.

 

Около 1100 сотрудников Мемориал Госпиталя из 3500 прошли тренинг WOW. Финансовые средства для финансирования тестирования и внедрения новых идей заложены в бюджет. Понятно, что не все инновационные идеи в конечном счете оказываются успешными, поэтому руководство медицинского центра понимает и поддерживает, что под финансирование попадают, возможно, и неудачные проекты. Этот подход считается очень важным. Определить успех многих идей можно только после апробирования. Проекты, требующие финансирования более
$ 50 000, переводятся в категорию на особое рассмотрение; и в случае положительного решения получают добавочного опытного сотрудника как ментора для курирования. В то время, как работа над инновациями проводится как часть служебных обязанностей сотрудников, некоторым сотрудникам, подавшим особо интересную идею, выделяют от 120 до 180 дней, свободных от работы, для того чтобы они могли уделить полностью их время на разработку бизнес-плана своего инновационного проекта.

В партнерстве с Baxter International, Inc. больница Мемориал стала первой больницей, представившей собственный брендовый напиток здоровья. Напиток продается с лейблом Мемориал Госпиталя. Совместно с Steelcase Corporation больница Мемориал протестировала различные виды мебели и строительных материалов и половых покрытий для сердечно-сосудистого центра. Совместно с Wal-Mart больница Мемориал создала модель небольших амбулаторных клиник, открывшихся внутри магазинов ритейлера. Клиники представляют собой фельдшерский пункт, очень удобный для посетителей магазинов. В клинику обращаются пациенты с несложными медицинскими проблемами. Одним из первых WOW проектов было создание HealthWorks Kid’s Museum – детского музея, который предлагает интерактивные дисплеи в веселой Discovery Zone атмосфере для образования детей о здоровье человека. Детский музей особенно выделил больницу Мемориал как активного участника жизни общества. Школы начали водить группы детей в музей на экскурсии. Музей расположен в здании больницы. Лучшего маркетингового хода и не придумаешь.

 

Университетская Клиника Гамбург-Эппендорф

 

Следующий пример: о новом корпусе нашей Университетской клиники. Но в начале немного о нашей клинике. Клиника принадлежит Университету Гамбурга, размещается в центре города, занимает 172 здания, и объединяет в своем составе 80 клинических отделений, поликлиник и научно-исследовательских центров. Наша клиника имеет свои отличительные особенности. В первую очередь, у нас широко применяется междисциплинарный подход; мы сильны в интенсивной медицине, в высокотехнологичной медицине. Многие наши отделения являются германскими межрегиональными центрами для направления пациентов, требующих особо высокой квалификации и высокотехнологичного оборудования. Мы сильны в оказании экстренной помощи. На нашу вертолетную площадку в среднем прилетает 2 вертолета в день. Мы специализируемся на лечении редких заболеваний, сложных случаев. Обладаем особой компетенцией в менеджменте организационных процессов и менеджменте качества.

 

На нашей базе располагаются кафедры медицинского факультета Гамбургского университета и кафедры повышения квалификации врачей. В Германии наша клиника занимает первое место по количеству новых апробированных, признанных методов лечения, принятых в ежедневную врачебную практику.
Новый корпус был открыт в конце 2009 года. Средства массовой информации пишут, что после 2009 года никакой другой медицинский центр Европы еще не открыл клинического корпуса такого масштаба; и что этот корпус на сегодняшний день считается самым современным по дизайну и оснащению в Европе.

 

Площадь корпуса составляет 85 тысяч квадратных метров. В корпусе располагается 3500 помещений, 730 койко-мест, 108 блоков интенсивной терапии, оперблок на 16 операционных. Корпус оборудован пневмопочтой и робото-транспортировкой материалов. Все продумано для комфорта и удобства. Навес над главным входом по дизайну напоминает навес над входом в гостиницу. Имеются двигающиеся управляемые ставни. Внутри каждого помещения корпуса есть кнопка, при нажатии которой можно регулировать движение ставен по желанию от полного затемнения до полного освещения. Центральный холл является продолжением входа в корпус. Это единственный вход, за исключением еще одного входа в отделение неотложной помощи. Слева на балконе располагается кафе; и сильный аромат кофе преобладает, так что отсутствует какой-либо больничный запах.
Экскурсии по этому корпусу начинаются с цокольного этажа.

 

Там вы не увидите людей, потому что там работают беспилотные роботы-перевозчики. 30 машин-роботов, которые перевозят на себе 170 контейнеров. Роботы пользуются своими собственными 4 лифтами, на которых поднимаются по этажам корпуса, развозят все необходимое для обслуживания больницы (медицинские материалы, медикаменты, белье, продукты, напитки, канцтовары) и вывозят грязное белье и отходы. Роботы самостоятельно заряжаются в зоне подзарядки. Передвигаются полностью самостоятельно. Самостоятельно заезжают в специальные лифты, развозят грузы по отделениям, самостоятельно возвращаются в подвал и едут за следующими контейнерами.
Центральное приемное отделение. Здесь есть интересная новинка, внедренная для того, чтобы пациентам не приходилось, ожидая, сидеть возле офисов докторов.

 

В регистратуре пациенты получают так называемый зуммер, и далее могут идти прогуляться по магазинчикам, посетить кафе, ресторан. Зуммер проинформирует, в какой кабинет и когда пациент должен идти. Когда подойдет очередь зуммер загорится красными бегущими огоньками, завибрирует, и на дисплее покажет номер кабинета и имя принимающего врача. Преимущество устройства: пациенты могут свободно передвигаться по клинике во время ожидания.
Вертолетная площадка располагается на крыше корпуса. В среднем на вертолетную площадку прилетает 2 пациента в день, и площадка по размерам позволяет принимать 2 вертолета одновременно. От вертолетной площадки лифт ведет на первый этаж в приемное отделение скорой помощи. На выходе из лифта сразу справа и слева две всегда наготове хорошо оснащенных противошоковых, в каждой из которых даже имеется отдельный рентген-аппарат.

 

 

А в следующем помещении располагается томограф, способный провести скан всего организма за 15 минут.
На второй этаж, как мы уже говорили, вход воспрещен. Здесь располагаются оперблок на 16 операционных залов, отделения реанимации – 5 отделений по 12 коек (2 хирургических, 1 нейрохирургическое, 1 неврологическое, 1 терапевтическое), отделения интенсивной терапии – 3 отделения по 12 коек, и отделение для пациентов, перенесших инсульт.
Оперблок состоит из 4 блоков, по 4 операционных в каждом. Каждый блок состоит из 4 операционных залов, 2 аппаратных, 1 площадки для инструментов на 2 зала с прямым соединением через стерильный коридор, 1 моечной, 1 рабочего помещения для перекладывания использованных материалов/отходов, и большой палаты подготовки и введения в наркоз и пробуждения.

 

Здесь работают координаторы оперблоков. В каждой из 16 операционных установлена система музыкального сопровождения. Работает пневмопочта – транспортировочная система для отправки гистологических блоков в лабораторию. Задействована компьютерная система управления и координирования работы оперблока. Например, можно увидеть принт-скрин, показывающий по горизонтали для каждой операционный две временные полосы. Первая полоса отражает расписание назначенных плановых операций: время их начала и окончания по расписанию. Вторая полоса показывает, как организационно прошли операции по факту. Если были какие-либо задержки, все отражается в отчетах. Очень удобно для руководства. Система выдает аналитическую информацию об организационных процессах оперблока. Координаторы все процессы кодируют по цветам, по видам анестезии, по другим параметрам.

Центральное стерилизационное отделение располагается под оперблоком и интересно оно тем, что комплекты инструментов заранее укладываются наборами по типам операций. Есть помещение хранения готовых стерильных наборов. Таким образом, даже при внеплановой экстренной операции, время подачи столика с готовыми необходимыми инструментами занимает не более 1 минуты. Столики со стерильными инструментами поднимаются в оперблок на 2 специальных лифтах для стерильного инструментария. Использованные инструменты отправляются в ЦСО на отдельном лифте для удаления использованных инструментов.

Университетская клиника Гамбург-Эппендорф является единственной больницей Германии, имеющей собственное подразделение, занимающееся консалтингом проектов здравоохранения на международном уровне. Это подразделение называется УКЕ Консалт унд Менеджмент ГмбХ. Оно было основано в 2006 году и его деятельность и примеры консалтинговых проектов – эта тема отдельной статьи. Здесь я только перечислю виды консалтинговых услуг.

 

Они включают в себя маркетинговые исследования состояния рынка медицинских услуг в конкретных регионах, аналитические исследования рентабельности лечебных учреждений, проектирование и планирование инфраструктуры, ориентированной на процесс строящихся объектов, проекты реконструкции существующих объектов здравоохранения, консультации по оптимизации организационных процессов, консультации по поводу оснащения и потребностей в медицинских технологиях, исследования соответствия международным стандартам сертификации, управление больницами на контрактной основе немецкими специалистами, организация стажировок медицинского и управленческого персонала.
Наша сила – мы практики, мы через все эти шаги прошли сами, научились на собственных ошибках, и теперь делимся собственным опытом!

 

Для того чтобы прочитать полные версии подпишитесь на журнал