Категория: Статьи / Статьи Архив 2011-2014 / Инновационный менеджмент

 

ЗДРАВООХРАНЕНИЕ – ЭТО СЛОЖНАЯ СИСТЕМА

 

 

Эрнест Калиев
Директор Республиканской
детской клинической
больницы «Аксай»

 

В реализуемой сегодня в республике программе «Саламатты Қазақстан» особое внимание уделено менеджменту медицинских учреждений. Одним из наиболее значимых результатов программы должно стать создание в Казахстане эффективной системы управления организациями здравоохранения, отвечающей всем международным стандартам. Как известно, медицинский менеджмент – особый вид управления, который соединяет в себе профессиональные, психологические и этические аспекты. И именно в этой сфере деятельности крайне важно постоянное внедрение инноваций в систему управления. Своим мнением об этом с нами поделился опытный управленец, директор РГКП «Республиканская детская клиническая больница «Аксай», к.м.н. Эрнест Калиев

 

- Эрнест Ахметбекович, Вы не так давно возглавили Аксайскую детскую клиническую больницу. Что Вы изменили в управлении этим учреждением?

 

- В первую очередь, мы внесли изменения в структуру управления и ввели такую должность, как заместитель директора по стратегическому планированию. На сегодняшний день перед нами, как перед республиканской организацией, Минздравом поставлена цель, чтобы мы стали «законодателями мод» в дальнейшем развитии тех профилей, которыми мы занимаемся. В первую очередь, это неврологический профиль, затем – ортопедия. Далее – различные соматические патологии: нефрология, гастроэнтерология, эндокринология. Отдельными направлениями остаются детская урология и челюстно-лицевая хирургия. И когда я сказал, что у нас введена новая должность, я имел в виду, что сегодня в рамках Единой национальной системы здравоохранения мы должны четко понимать, как дальше должны развиваться эти службы.

 

На сегодняшний день в городе Астане создан большой медицинский кластер, в который вошли шесть центров. Они отчасти занимаются теми же проблемами, что и мы, но, скорее всего, они будут развивать эти направления в рамках клинической базы «Назарбаев Университета». Поэтому они станут очень развитыми и в кадровом плане, и в плане оборудования организациями, на базе которых можно будет готовить молодых специалистов очень высокого уровня. Наша же роль как республиканского учреждения – продвигать и развивать те направления, которые мы курируем, привлекая современные технологии, разрабатывая и модернизируя существующие протоколы диагностики и лечения. Многие протоколы диагностики на сегодняшний день идут как неуточненные.

 

И наша задача – по каждой нозологии отработать конкретный протокол, для него разработать медико-экономический тариф, и все это защитить в Центре развития здравоохранения с тем, чтобы стандартизировать процесс планового лечения детей. Нужно сказать, что в мире уже давно практикуется именно стандартизированное лечение. То есть в рамках КЗГ необходимо определить группу заболеваний, имеющих определенный весовой коэффициент, что позволит получить адекватное финансовое возмещение за расходы, связанные с лечением этой группы больных. Другая сторона вопроса: если, например, мы где-то вычитали в литературе, что применяется какой-то новый препарат, мы сразу применять его не можем, потому что должны базироваться на условиях доказательной медицины.

 

Только после того, как мы увидим, что проведены рандомизированные исследования, мы должны выйти на экспертный совет, внести эти изменения и доказать. Если экспертный совет видит, что это эффективно и незатратно, то он принимает решение, и лекарство регистрируют на территории РК, вносят в протокол, ему присваивается определенный код, и оно уже вносится в программу ЕНСЗ. В результате мы пролечиваем пациентов и соблюдаем протокол.

 

- Считаете ли Вы, что руководитель медицинского учреждения должен иметь управленческое образование? Важно ли это для эффективного управления клиникой, или все же главное – знание основ медицины?

 

- Да, сегодня существует такая тенденция, когда много грамотных специалистов уходит в топ-менеджмент. С другой стороны, уже несколько лет в мединститутах готовят менеджеров здравоохранения. Но понимаете, иметь просто теоретические навыки управления все-таки недостаточно. Эти выпускники должны получить серьезную практическую «обкатку». Ведь в больницах не только бизнес-процессы идут, здесь происходит процесс лечения.

 

То есть можно пролечить одного и того же больного с колоссальными и с умеренными затратами. Так что если в нашу отрасль придет хороший руководитель предприятия или банковского учреждения, то, естественно, он будет использовать свой собственный опыт без привязки к особенностям здравоохранения, и тогда можно, что называется, наломать дров. Пойдет серьезный крен в сторону бизнес-процессов. 

 

- Расскажите о внедрении в Вашей больнице новых методов диагностики и лечения.

- Важное направление, над которым мы работаем, – расширение перечня высокоспециализированной медицинской помощи. Мы еще не можем похвастать слишком большим арсеналом, потому что сама по себе высокотехнологичная медицина сейчас, в основном, распространена в сфере лабораторной диагностики, клеточных технологий, нейрохирургии, онкозаболеваний, там, где высок социальный риск этих заболеваний. Что же касается нашей сферы, то мы знаем, что на сегодняшний день основным направлением в рамках программы «Саламатты Қазақстан» является снижение материнской и младенческой смертности.

 

И в этих рамках мы развиваем такой вид ВСМП, как кохлеарная имплантация. Это относительно новый метод, на Западе он применяется с середины 80-х годов, но наиболее широкое распространение получил в 90-х годах, когда технология позволила усовершенствовать имплантируемые аппараты. Что это означает? Мы вживляем кохлеарные имплантаты при нейросенсорной тугоухости, то есть детям с врожденной глухотой, у которых поврежден волосковый нервный аппарат улитки. Мы подсаживаем в улитку имплантаты, которые преобразуют звуки в электрический потенциал, осуществляется стимуляция волокон слухового нерва, и таким образом у ребенка возникает ощущение слуха. Эти операции мы начали с 2007 года, и на сегодняшний день провели уже более 500. Всего в год мы выполняем, в среднем, от 100 до 150 таких вмешательств. В прошлом году уже проведено 120 операций, а в 2012 году планируем еще 120.

 

Эффективность этих операций очень высока, то есть дети после них проходят определенную слуховую реабилитацию, обучаются произносить звуки, короткие фразы. А со временем, спустя 3-5 лет, дети адаптируются в обычную звуковую и речевую среду, и у них появляется возможность жить полноценной жизнью: они посещают общедоступные образовательные организации, многие из них получают среднее и даже высшее образование. Кроме того, мы оперируем позднооглохших детей. Бывают такие ситуации, когда в результате каких-то заболеваний и травм дети лишаются возможности слышать. И эти операции тоже позволяют им восстановить утраченную слуховую функцию. Нас радует, что в справочник изделий медицинского назначения внесено еще несколько позиций, мы планируем внедрить и другие виды имплантаций. В 2012 году будут внедрены два вида ВСМП, операция Баха и Вайбранта.

Второе, более узкое, направление – это проведение высокотехнологичных операций при урологических заболеваниях. На сегодня их не очень много выполняется, так как эти заболевания довольно редко встречаются. Но, тем не менее, мы делаем эти операции на мировом уровне. В частности, это аугментация мочевого пузыря вследствие каких-либо врожденных дефектов либо в результате полученных травм, когда мы можем сформировать мочевой пузырь со всеми соответствующими функциями. Я считаю, что это – благородная операция, позволяющая детям вернуться в обычную социальную среду.

 

 

 

- А как в больнице ведется работа по повышению квалификации специалистов?

- Как клиническая база Института усовершенствования врачей, Национального медицинского университета имени Асфендиярова, а также Российско-Казахстанского университета мы уделяем большое внимание внедрению у себя новых технологий и методик. Для этого мы проводим мастер-классы, обучаем своих специалистов, отправляем их на конференции, международные форумы, чтобы они на таких мероприятиях могли узнать, какие современные технологии применимы в наших условиях.

 

Основной спектр нашей деятельности – это оказание специализированной медицинской помощи. На сегодняшний день мы работаем над тем, чтобы эту помощь могли оказывать не только у нас, но и в областных центрах. То есть мы занимаемся подготовкой специалистов, и в то же время смотрим, трансферт каких технологий мы можем осуществить в областные центры.

Также мы планируем создать учебный центр с применением новых технологий обучения с тем, чтобы приезжающие к нам специалисты в максимально короткие сроки получали максимум полезной информации. Сегодня мы отходим от того, чтобы читать лекции, а, прежде всего, обучаем на практике. То есть, специалист приедет, буквально день-два активно поработает в команде и получит необходимые навыки.
Вообще, наша больница по многим позициям является лидером, но в то же время, мы не хотели бы останавливаться на достигнутом. Планов много. Самое главное наше богатство – это наши кадры.

 

Единственный момент, по нашим статистическим данным, 60% – врачи предпенсионного возраста. Это серьезная проблема. А из оставшихся 40% где-то половина – это те, кто имеет стаж свыше 15 лет. То есть молодых специалистов буквально единицы, по пальцам можно пересчитать. Конечно, сегодня существует проблема оттока в частные структуры. Но думаю, над этим вопросом мы поработаем, и он будет решен. Тем более есть существенная помощь и со стороны государства.

 

- Сегодня много говорится о необходимости внедрения современных стандартов управления медицинской организацией. Что Вы вкладываете в понятие «инновационный менеджмент в медицине»?

- Сегодня мы, по заданию Министерства здравоохранения, разрабатываем дорожные карты. Что такое «дорожная карта»? По сути дела это анализ существующего положения вещей в республике по курируемым нами профилям: сбор информации о количестве специалистов, о наличии и количестве оборудования, о методиках, которыми владеют сегодня специалисты в регионах. Потом мы проводим анализ и смотрим, что нужно для того, чтобы доктора осваивали более современные технологии, нужно ли для этого дополнительное оборудование или нужно обучать кадры. Так, на сегодняшний день нами уже разработана дорожная карта в виде проекта по сурдологической службе. Составляем план действий по ее улучшению.

 

Сегодня мы говорим, что здоровье – это проблема медиков, Министерства здравоохранения только на 10%. Для решения остальных 90% необходимо межведомственное сотрудничество, например, с органами соцзащиты и Министерством образования и науки. И поэтому наши специалисты принимают участие в разработке совместных приказов. То есть мы изучаем, какие вопросы с нашей точки зрения, надо решить в этих системах. По большому счету, основная масса детей, которые у нас пролечиваются, в силу имеющихся у них патологий – инвалиды с детства. В основном, это больные ДЦП, эпилепсией детишки, которые перенесли операции в связи с переломами, и в силу определенных причин они являются инвалидами. Мы знаем, что у них возникают проблемы, связанные с органами соцзащиты, по обеспечению их протезами, различными аппаратами и необходимыми расходными материалами.

 

И наша задача – во-первых, изучить их проблемы, посмотреть, какой контингент, который прошел через наши руки, нуждается в дальнейшем наблюдении и социальной защите, составить и передать списки; во-вторых, чтобы на местах эти списки получили адекватный отзыв, то есть дети были поставлены на учет и для них были разработаны индивидуальные карты развития и реабилитации.

 

- Но ведь это очень трудоемкая работа.

- Да, очень трудоемкая. Для этого у нас расширен функционал отделения организационно-методической работы, потому что сегодня на это отделение ложится очень большой пласт работы. Помимо внутренней, это еще и внешняя работа, то есть информационный и телефонный обмен, анализ, подготовка отчетов, работа с облздравами, с Минздравом. В рамках новой структуры и по поручению министра здравоохранения у нас сейчас создается сурдологический центр.

 

Это не просто call-центр, а группа профессионалов, которые знают все проблемы по сурдологии: сколько специалистов в регионах, какова их подготовленность, а также каков уровень оснащенности больниц. Сегодня то, что связано с кохлеарной имплантацией, о которой я говорил, – это, пожалуй, самая актуальная наша работа. А чтобы она была качественной, надо сначала провести всю базовую подготовку. Существует определенная статистика, и она говорит о том, что такие дети рождаются 1 - 2 на тысячу новорожденных, но их же надо выявить, причем их надо выявить буквально сразу после рождения. Представьте, какая ответственность ложится на работников роддомов.

 

Далее, по их представлению, мы отбираем тот небольшой контингент, у которых имеются те или иные первичные нарушения. Они должны идти на более углубленное исследование, которое проводится педиатрами, невропатологами, лор-врачами и сурдологами, работающими в поликлиниках. Опять же проблема в том, что и тех, и других, и третьих специалистов практически повсеместно не хватает.

 

И чтобы эти больные потом не выпали из поля зрения, наша задача – организовать работу таким образом, чтобы наши специалисты или специалисты из области могли выезжать на места и проводить обследования. Конечно, в первую очередь, желательно обучать имеющихся на местах специалистов, чтобы проводить массовый первичный скрининг.

 

Вот для этого разрабатывается дорожная карта, которая в ближайшие 2 - 3 года предусматривает решение определенных вопросов: где-то нужно решить проблемы с оборудованием, где-то – со специалистами. На сегодняшний день таковой скрининг отсутствует, то есть он есть, но он носит местечковый характер, нет единой системы. А мы говорим о том, что здравоохранение – это система. То есть она должна носить системный характер.

 

Это не должны быть какие-то отдельные акции и мероприятия, а все должно быть систематизировано. Как только это будет сделано на самом первичном уровне, мы выйдем на второй, на третий уровни, в результате выстроится стройная система. Даже в Германии эта работа при их уровне компьютеризации и информатизации, очень долго выстраивалась.

 

- И сколько лет ушло на создание такое службы в Германии?

- Около 3 лет, но это, учитывая их возможности. А чтобы полностью отрегулировать ее, понадобилось порядка 7 лет. Нам же, так как программа «Саламатты Казахстан» рассчитана до 2015 года, нужно добиться того, чтобы к этому времени система работала без сбоев. То есть уже в этом году мы должны, согласно нашей дорожной карте, закупить оборудование, обучить специалистов.

 

А пока мы в ручном режиме формируем базы, первичный регистр с тем, чтобы он потом лег в основу дальнейшей работы.
Вообще, я акцентирую внимание именно на сурдологической службе потому, что это заболевание считается социально - значимым, и в то же время его лечение проводится в рамках оказания высокоспециализированной медицинской помощи. Поэтому мы говорим, что для нас сейчас это самое главное направление. 

 

- Приглашаются ли зарубежные специалисты в Алматы для проведения мастер-классов?

- Да, и, в первую очередь, конечно, по высокотехнологичным методикам. Когда мы внедряли кохлеарную имплантацию, к нам приезжали специалисты из Москвы и Санкт-Петербурга. Они проводили мастер-классы. Также приезжали специалисты из Германии. У нас есть опыт проведения мастер-классов с участием специалистов из Израиля. На текущий год мы планируем в рамках программы по первичному скринингу тухоухости провести большую конференцию, в которой примут участие специалисты из Дании. Кроме того, мы отправляем своих специалистов на обучение в Россию, Германию, Чехию, Израиль.

 

- Как проводится техническая модернизация больницы?

- На сегодняшний день очень важное направление – информатизация. Сейчас есть совместный проект Министерства здравоохранения с Европейским Банком Реконструкции и Развития, один из компонентов которого – дальнейшая информатизация системы здравоохранения. Нам государство выделило в прошлом году порядка 5 миллионов тенге на приобретение компьютеров. Всего же в 2012 году нам поставлена задача – установить более 100 компьютеров, все они будут связаны в сети, установлены в стационаре, то есть наши доктора будут все меньше заниматься бумажной работой.

 

Так как мы сейчас работаем в ЕНСЗ, формирование должно осуществляться в ежедневном режиме. Поступил больной, мы даем информацию, что сегодня с таким-то диагнозом столько-то больных, им уже сегодня то-то и то-то было сделано, условно говоря, на них столько-то денег затрачено. А потом по истечении 10 дней мы формируем счета, и для этого тоже нужна компьютерная база.

 

 

- Как ведется в Вашем учреждении управление эффективностью работы больницы?

- Например, сейчас мы хотим получить лицензию по медицинской реабилитации. Мы видим, что есть некоторые заболевания, в частности, ортопедического профиля, когда можно было бы более эффективно использовать наши койки: сократить пребывание по хирургическому диагнозу, но так как эти больные требуют ранней реабилитации, можно было бы расширить перечень услуг именно по реабилитологии. И, конечно, мы следим за нашими профилями, то есть если у нас 440 коек, мы четко отслеживаем, насколько эффективно они используются. Мы стараемся наиболее эффективно расходовать средства, которые выделяются на стационарное лечение.

 

Поэтому пересматриваем некоторые протоколы, делаем их более прозрачными, более транспарентными. Важное направление – это внедрение мало-затратной стационаро-замещающей помощи. На текущий год мы запланировали 800 пролеченных случаев. Сейчас работаем над совершенствованием перечня заболеваний и протоколов для данного вида медицинских услуг.

 

- Как в Вашем учреждении внедряются современные принципы стратегического планирования?

- Четыре месяца назад мы в рамках новой структуры открыли отдел внутреннего аудита. Ведь на самом деле аудит – это не только проверка историй болезни. Должен быть аудит всего лечебного процесса. К сожалению, сегодня пока мы, как руководители, сами занимаемся этим, то есть сами разрабатываем некие стандарты. А вообще должна быть служба аудита. Со временем система менеджмента самой больницы тоже должна быть изменена, но при условии, когда мы достигнем хороших, качественных результатов. То есть на сегодняшний день в рамках ЕНСЗ мы вроде бы отрабатываем на 100%.

 

Но мы еще должны быть и экономически независимыми. К примеру, мы находимся за городом, у больницы есть своя инженерная инфраструктура, свое хозяйство, мы сами себя отапливаем, сами заготавливаем воду для нужд больницы. И такие статьи на сегодняшний день для нас затратны. Поэтому мы должны в течение 2 - 3 лет прийти, например, к тому, чтобы перейти на более экологичные виды отопления, тот же природный газ. А для этого нам придется понести определенные затраты. То есть мы заранее стараемся все спланировать, чтобы по возможности уменьшить расходы.

 

- Планирует ли больница проходить международную сертификацию? Если да, то какие шаги в этом направлении уже сделаны? Ведь, как известно, это очень трудоемкий и длительный процесс…

- Планы, конечно, есть. Но на сегодняшний день вопросы международной стандартизации пока в стадии долгосрочной перспективы. Для того, чтобы делать шаги в этом направлении, мы должны на 100% соответствовать существующим стандартам. И здесь важная составляющая – образование. Чтобы получить международную аккредитацию, сама система пост-дипломного образования у нас должна пройти несколько этапов. Пока мы находимся в переходном периоде. То есть, мы уже давно не в советской системе, но в то же время еще далеки и от иностранной системе подготовки молодых специалистов и обучения в сфере пост-дипломного образования. Особенно это касается подготовки медицинских сестер. У нас совершенно другая система, в отличие от западных стандартов.

 

Конечно, и у нас уже есть медицинские сестры с высшим образованием, но пока они выполняют немного другие функции, чем предусматривает тот же пресловутый западный стандарт. Есть определенные разницы между обязанностями, которые должна выполнять медицинская сестра со средне-специальным образованием или медицинская сестра с высшим образованием. То же самое касается врачей. Когда все это будет урегулировано, тогда я думаю, мы подойдем к международным стандартам. Но сейчас пока идет вопрос о национальной аккредитации. И нужно сказать, что наша больница прошла аккредитацию, и многие процессы стандартизированы, и все подробно расписано. То есть сейчас мы двигаемся к таким вещам, когда чуть ли не по-шагово должно быть прописано, как должен действовать специалист. Это повышает ответственность сотрудников.
Вообще все, о чем я рассказал: информатизация процессов, работа над новыми протоколами, стремление ко всему новому, направлено на дальнейшее повышение эффективности нашей деятельности и улучшение качества оказываемых нами услуг.

 

Беседовала

Инна Еньшина

 

Для того чтобы прочитать полные версии подпишитесь на журнал